背景今昔
顺势应变，只为生存
理解一种管理体系，就必须要了解它的背景土壤与沿革历程。
一纸遣散令
1945年第二次世界大战结束。根据美国占领军司令部发布的《财阀解体》命令，日本三菱财阀集团于1946年被迫宣布解散公司总部。
犹如一道晴天霹雳，各大财阀纷纷被迫撤出所在集团的全部控股股份，及全部家族成员。至此，日本近代由家族企业在政府扶持下构筑起来的一个庞大的财阀体系，就这样被打碎了。
小山雅久是日本京都大学的毕业生，1980年进入三菱商事工作，现任中国总代表助理。虽然财阀解散是上一辈人的事，但他了解三菱的历史。他说：“解散的命令下来后，当时我们的家族老板岩崎小弥太很苦恼。他认为自己消失了没关系，可下面雇佣了这么多人，员工还活得下去吗？”
公司解散时，大家非常想把“三菱”的名字留下来，当时美国人不同意。但小弥太1920年为公司定下的社训“所期奉公，处事光明，立业贸易”，至今还是三菱商事发展的理念。
拾起“三菱”的牌子
1950年，在三菱财阀体系被打散后，各自单干的公司原三菱造船、三菱商事、三菱矿业、三菱银行的基础上，又重新创办了光和实业。进入50年代，日美关系缓和，不到10年工夫，像三菱、三井、住友这样的财阀集团又终于有了重新组合的机会。
“他们等着呢，等待重新团结的机会。”小山说。在三菱重新成立的时候，大家都很高兴。原先岩崎小弥太下面的几个干部就去把原来的常务董事、社长都找回来，许多家族成员也被请了回来，让他们带头，说：“咱们再聚合，重新开始吧。”小山雅久饶有兴味。就这样，在“三菱”旗下各公司重新挂牌之际，“三菱商事株式会社”于1954年也获得了新生。几大商社差不多都是那几年再成立的。而各大财阀的名称，也就不容遗忘地被重新捡拾起来。
这时，日本已经有了《反垄断法》，50%以上的股东控股都不被允许了。因此再成立时，家族控股、家族管理的形式完全没有了。股东十分分散，股份比例不能超过5%，成为了完全的股份制结构。
当时为什么还保留“三菱”这个牌子呢？因为这是品牌。所以三菱“复名”时设立了三菱商标委员会，规定：今后凡是没有经过这个委员会认可的，不许使用这个商标；同时，三菱的股份不过50%的公司，也不被允许使用三菱的牌子。
“财团”只是利益共同体
在重新集合的“三菱”旗帜下，当时有：日本邮船、三菱重工、三菱商事、三菱综合材料、东京三菱银行、三菱地所等28家（公司）。半个世纪后的今天，已经不断发展、整合、变化。像制造业里，我们耳熟能详的是三菱重工、三菱电机、三菱汽车、麒麟啤酒等等。
但是，二战以前的财阀是法人，集团有组织、有总部；而二战以后不再有财阀，所有集结到“三菱”这个品牌下的企业都独立了。它们相互之间只有参股行为，可以说是兄弟公司，“亲戚”关系，却不再有“爸爸”来当总管或统领。没有了“父子”隶属关系，也就没有了“集团公司”、“总部”这样的行政机构，没有“财团”的组织形式了。如果我们非要用“财团”这个概念的话，那也是象征着一个“品牌”下的利益共同体。
像三菱，在这个共同体下现在还保持的，只有一个联谊会（金曜会），这是各企业第一把手们沟通聚会的“俱乐部”，不是决策机构；一个社名商标委员会；一个广报委员会（负责品牌宣传，组织大型博览会等活动）。
这种松散的组织形式在历史的沿革中，各企业完全放开了去从事各自的产业活动，谁也不能强迫谁必须做什么；不过，无形的品牌凝聚力，又使它们之间能够相帮相衬，建立起商业网络。
三菱商事，当时就是这个利益共同体中的专业贸易公司。
福祸相倚，劫后余生
时间来到了20世纪的最后十年。
从80年代后期到90年代初期，日本经济处在一个非常繁荣的阶段。当时日元升值，出口大增，日本恨不能把美国的曼哈顿给买下来。魏杰那时也在三菱商事工作，他说：“我真是感觉好得不得了，工资也好，奖金也好。各企业都在盲目扩张，不断建子公司。”可当1997年他离开三菱去美国思科公司时，各商社都在重整。
90年代，经济雪崩似坍塌、日美贸易摩擦、阪神大地震、“金融风暴”的袭击，重创一个接一个。
那么，在每年都有上千家企业破产的裹挟中，大型综合商社是怎样调整过来的呢？
小山摊开两手：“我可以先给你一个结论：那时，我们也受到了很大冲击！”
首先是来自银行泡沫的崩溃。三菱从日本很多银行借贷，包括海外银行。一旦银行不好，企业资金周转就遇到了很大困难。其次，资金筹措不好，日本的制造业也同样遭遇挫折。而这些企业很多都与商社有关，或者它的生产要从国外进口材料，或者它的产品要出口到国外。由于三菱商事介入了很多环节，厂家碰到困难，三菱自然就受到影响。于是，三菱本身的业务、资金，都发生了严重问题。
企业依本能就要自救。但让小山自豪赞叹的是：“那时我们的社长、现任会长佐佐木干夫，他的功劳很大，90年代后期我们内部重组很成功。2004年开始，我们连续三年创出好业绩。如果没有整理好公司，我们就没有现在。”小山请他的助手裴欣女士拿出了一份三菱商事1978-2005年的营收报表，我们立刻清楚地看到：1993年的企业利润跌到了28年里的最低点，还不到400亿日元；而2005年，则已经飙升近4000亿日元！
有进有退，演绎“重组”
各综合商社在这场“重组运动”中，出现了下面的情况：
第一，90年代泡沫经济前，日本有九大综合商社。而从“失去的十年”中挺过来的只有六大商社了。其中，前五名保留了下来：三菱商事、三井物产、住友商事、丸红商事、伊藤忠。而日棉、日商岩井，两家合并成了一家。东棉，被丰田通商并购；兼松，则并入伊藤忠。
第二，各商社都相继裁撤部门，机构重组。但消化减员却很有日本企业的特色。即使经济状况好的时候，公司招聘也十分谨慎，宁愿加班加薪。因为日本不允许像美国那样随便裁人。因此，三菱商事、三井物产这样的大型商社，直接雇员非常“精练”。即使今天在全球范围内，它们各自的正式职员也不过6000人左右。而商社把这些人训练成了日本社会中的高素质、高层次人才，受聘到第二家公司也非常容易。那么，在经济不景气的年代，一是大幅减少每年的招聘数额；二是一部分退休，或愿意自寻出路；三是减少加班。因此在重组中，这样庞大的公司并没有像甩包袱似地上演“裁员大戏”。
第三，泡沫经济到来后，各商社在观念上发生了一个重大转变。各家放弃了销售额竞争，转而竞逐利润。如果你销售第一、利润第三，那就很不被看好。2006年三菱商事的财务统计预计，全球交易额1700亿美元，利润34亿美元；而三井内部私下里传说，他们2006年的利润会在40亿美元。 第四，资本重组。小山说：“当时，社长严格控制、严格处理公司内部不好的资产，原来投资的项目不能赚钱的就坚决撤出来，抽回资金，然后向新的、将来有希望的项目再投资。今天我们赚钱的领域大多是十多年前打下的基础。”魏杰则提到：商社的优势，就是它的固定资产负担很小。即使它建子公司，也不会像制造业企业那样大量去购置固定资产，这就使得它转身比较容易，卸包袱的时候比较快——也许这就是几十年来，日本综合商社始终不介入实业操作层的原因。