作者：虞立琪,李… 人物来源：商务周刊 点击数： 更新时间：2008-4-9
几年前，初为人父的徐沛欣为了购买各种婴儿用品，经常往返于各大超市。疲于奔波的他发现几乎没有婴儿用品的一站式购物场所。这种麻烦成为了一个创业契机，徐沛欣与几个老朋友一拍即合，在2004年3月成立了红孩子母婴用品公司，靠一本商品目录，开启了国内母婴用品的庞大市场。
三年多来，红孩子的发展速度可以用“飞奔”来形容。2007年1月以来的积累销售额已经接近10亿元，而去年整年的销售额还不到3个亿。当问及红孩子的竞争对手时，CEO徐沛欣在短暂的谦虚后继续用气魄十足的口吻告诉记者：“无论从营业规模还是公司发展的速度，我们已经超过了卓越和当当很多。不客气地说，在国内能和我们竞争的只有我们自己。”
“赚女人和孩子的钱”，这是犹太人一句非常经典的商界名言。其实，红孩子做的事情与传统超市在内容上并没有什么差别，唯一的不同在于销售方式。红孩子利用目录直投、网络主页和呼叫中心的结合，为年轻父母们打造出一条足不出户的一站式购物通道；同时与供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间紧密地衔接与配合，将电子商务的优势发挥到了极致。
徐沛欣曾经说过，目录是红孩子的根本，而渠道则是红孩子的核心，只要这条渠道搭建好了，上面就可以走不同的商品，就像高速公路上可以跑各种不同的车。因此红孩子始终坚持不懈地修建着这条“高速公路”，截至2007年11月，红孩子已经拥有包括天津、沈阳、上海、杭州、成都、西安在内的16家分公司，全国库房总面积达到3万平方米，配送人员达到450名。
有了一条宽敞平坦的“高速公路”，红孩子的胃口越来越大，行驶在公路上的“汽车”也越来越多——红孩子销售的产品从母婴用品扩大到家庭用品，商品目录也从最初的70多页发展到现在的400多页。他们将自己销售的两万多种商品根据消费对象的不同分别编辑了4本目录，包括专门的母婴产品目录《红孩子》、化妆品目录《时尚红装》、健康产品目录《健康生活馆》和礼品目录《红盒子》。
目录销售谁都可以做，让徐沛欣骄傲的是这条名为“红孩子”的高速公路，它不仅实现了全国覆盖、保有了海量的会员终端，还使红孩子和上游供应商之间形成了良好的合作关系。“我们能帮他们降低成本，尤其是在途时间。比如从工厂到总经销、区经销，再到零售商，有时候在途时间高达六个月；红孩子可以提高物流效率，降低在途成本，提高他们的资本周转率，这对工厂来说是最关键的。”而这也成为红孩子与供应商议价时的资本，保证以理想价格从厂家进货。
由于身处这样一个对产品质量十分敏感的市场，采访中徐沛欣始终在强调顾客和服务，强调企业对顾客的承诺和责任。“我们从母婴市场起家，最重要的事情就是坚决要保证产品的质量。”他说，“我们从一个母亲那里得到了信任，她会告诉其他十个、二十个母亲。我们之所以会投入大量成本把关进货渠道和标准，实际上就是为了向顾客负责。”
王健丽曾经是红孩子的一名忠实顾客，如今她已经成为了红孩子品牌推广部的负责人。作为一位母亲，她十分相信自己的选择。“面对有可能出现的商品质量风险，红孩子危机攻关的理念是从顾客的角度出发，实行率先解决的策略。”她举例说，曾经引起轩然大波的SK-Ⅱ事件，红孩子的处理方式是及时退换，这给红孩子带来了不小的损失。
“如果让我在企业品牌形象和利益之间选择，我会选择前者。SK-Ⅱ事件让我们学习到的东西比给我们带来的损失要多得多。”徐沛欣说，如果某种商品出现质量方面的问题，无论退货还是换货，红孩子都会为顾客实行一站式解决。
同时，红孩子并没有将目光放在某种商品的赢利额上，只要是客户需要，即便如奶粉这样毛利很低的商品也会销售。“因为红孩子不是在做几个、几十个家庭，它将自己的目标销售群体设定于中国迅速崛起的整个中产阶级。”徐沛欣说，“定位中高端客户群，满足其全面的家庭需要，这正是红孩子家庭购物的内涵。”
正是这种理念和实力，让KPCB中国基金2007年6月向红孩子投资2500万美元，据徐沛欣透露，整个谈判过程不到两个小时。说到红孩子下一步的动向和模式扩展时，徐沛欣继续自信而神秘的笑道,“年底会有大动作，明年的红孩子会有很大不同。”
三年多来，红孩子的发展速度可以用“飞奔”来形容。2007年1月以来的积累销售额已经接近10亿元，而去年整年的销售额还不到3个亿。当问及红孩子的竞争对手时，CEO徐沛欣在短暂的谦虚后继续用气魄十足的口吻告诉记者：“无论从营业规模还是公司发展的速度，我们已经超过了卓越和当当很多。不客气地说，在国内能和我们竞争的只有我们自己。”
“赚女人和孩子的钱”，这是犹太人一句非常经典的商界名言。其实，红孩子做的事情与传统超市在内容上并没有什么差别，唯一的不同在于销售方式。红孩子利用目录直投、网络主页和呼叫中心的结合，为年轻父母们打造出一条足不出户的一站式购物通道；同时与供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间紧密地衔接与配合，将电子商务的优势发挥到了极致。
徐沛欣曾经说过，目录是红孩子的根本，而渠道则是红孩子的核心，只要这条渠道搭建好了，上面就可以走不同的商品，就像高速公路上可以跑各种不同的车。因此红孩子始终坚持不懈地修建着这条“高速公路”，截至2007年11月，红孩子已经拥有包括天津、沈阳、上海、杭州、成都、西安在内的16家分公司，全国库房总面积达到3万平方米，配送人员达到450名。
有了一条宽敞平坦的“高速公路”，红孩子的胃口越来越大，行驶在公路上的“汽车”也越来越多——红孩子销售的产品从母婴用品扩大到家庭用品，商品目录也从最初的70多页发展到现在的400多页。他们将自己销售的两万多种商品根据消费对象的不同分别编辑了4本目录，包括专门的母婴产品目录《红孩子》、化妆品目录《时尚红装》、健康产品目录《健康生活馆》和礼品目录《红盒子》。
目录销售谁都可以做，让徐沛欣骄傲的是这条名为“红孩子”的高速公路，它不仅实现了全国覆盖、保有了海量的会员终端，还使红孩子和上游供应商之间形成了良好的合作关系。“我们能帮他们降低成本，尤其是在途时间。比如从工厂到总经销、区经销，再到零售商，有时候在途时间高达六个月；红孩子可以提高物流效率，降低在途成本，提高他们的资本周转率，这对工厂来说是最关键的。”而这也成为红孩子与供应商议价时的资本，保证以理想价格从厂家进货。
由于身处这样一个对产品质量十分敏感的市场，采访中徐沛欣始终在强调顾客和服务，强调企业对顾客的承诺和责任。“我们从母婴市场起家，最重要的事情就是坚决要保证产品的质量。”他说，“我们从一个母亲那里得到了信任，她会告诉其他十个、二十个母亲。我们之所以会投入大量成本把关进货渠道和标准，实际上就是为了向顾客负责。”
王健丽曾经是红孩子的一名忠实顾客，如今她已经成为了红孩子品牌推广部的负责人。作为一位母亲，她十分相信自己的选择。“面对有可能出现的商品质量风险，红孩子危机攻关的理念是从顾客的角度出发，实行率先解决的策略。”她举例说，曾经引起轩然大波的SK-Ⅱ事件，红孩子的处理方式是及时退换，这给红孩子带来了不小的损失。
“如果让我在企业品牌形象和利益之间选择，我会选择前者。SK-Ⅱ事件让我们学习到的东西比给我们带来的损失要多得多。”徐沛欣说，如果某种商品出现质量方面的问题，无论退货还是换货，红孩子都会为顾客实行一站式解决。
同时，红孩子并没有将目光放在某种商品的赢利额上，只要是客户需要，即便如奶粉这样毛利很低的商品也会销售。“因为红孩子不是在做几个、几十个家庭，它将自己的目标销售群体设定于中国迅速崛起的整个中产阶级。”徐沛欣说，“定位中高端客户群，满足其全面的家庭需要，这正是红孩子家庭购物的内涵。”
正是这种理念和实力，让KPCB中国基金2007年6月向红孩子投资2500万美元，据徐沛欣透露，整个谈判过程不到两个小时。说到红孩子下一步的动向和模式扩展时，徐沛欣继续自信而神秘的笑道,“年底会有大动作，明年的红孩子会有很大不同。”
“不断站在顾客的角度否定自我”
——专访红孩子CEO徐沛欣
《商务周刊》：在最初创业的时候，供应商对目录销售会不会缺乏信任？你们如何转变供应商的看法？
徐沛欣：举个例子，红孩子曾经向一家世界500强公司拿货，对方不同意，因为对方要对渠道有所控制，怕我们这个渠道毁坏其他渠道。如今这家世界500强的亚洲区专门设立了3个小组为红孩子服务，像支持沃尔玛一样支持红孩子。在零售行业，规模是不二法则，红孩子用事实证明了自己的价值。
《商务周刊》：红孩子从2004年成立到现在不过三年多的时间，您认为是什么原因让红孩子能够有这么快速的发展？
徐沛欣：红孩子做的是渠道。只要顾客需要，我们就给顾客，无论商品的毛利率是高还是低，我们通过渠道满足顾客全方位的要求。红孩子的目标消费群体是中国迅速崛起的中产阶级，属于时间价值比较高的一群人。我们有两点能够保证：第一，顾客在红孩子买的东西不比超市贵；第二，送货上门。有这两点，我们的目标顾客没有理由不选择红孩子。
红孩子得以快速发展，还因为我们不断地给自己提意见，不断地站在顾客的角度否定自我。当然在未来发展阶段的步伐也许或慢或快、或对或错，但在大方向上不会出现错误。红孩子在整个发展过程中，无论是方向和战略都领先其他企业。我们是国内第一个做全线产品，第一个提出做家庭购物，第一个做全国市场，第一个做成融资，包括现在深入海外市场。这一切都源于我们不断做自我否定。
人物录入：deadking 责任编辑：Nevermore
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