2月11日，穿过西班牙建筑大师高第的建筑和巴塞罗那混乱的车流，二三百名全球知名媒体和分析师，把全球移动通讯设备龙头爱立信(Ericsson)的发布会场挤得水泄不通。他们同时也是为了一个人的演讲而来。

　　这个人，就是全球3G 技术的主要推手。

　　门外汉接手一年扭亏为盈

　　这个被《纽约时报》喻为全球最会拯救公司和降低成本的一流高手，就是爱立信总裁兼首席执行官思文凯(Carl-Henric Svanberg)。

　　2003年， 爱立信亏损105亿瑞典克朗(约合人民币123.5 亿元)，思文凯接手后，第二年就转亏为盈。5年后的今天，思文凯又把爱立信的营业收入带上历史新高峰，一年达到1878 亿瑞典克朗(折合人民币2208.528 亿元)。

　　更令人吃惊的是，思文凯根本不是电信业出身。这个会计师之子，原本只是一个制锁业者，从未接触过电信产业。

　　他上任之时，全球电信业正面临不景气，全球各大报的头版都是关于爱立信的新闻。裁掉近5成员工后，还是没止住亏损。

　　船身进水，方向不明，船员乱成一团。这不是电影《神鬼奇航》里的剧情，而是当时爱立信经营状况的真实写照。

　　此时，董事会找到了思文凯，当时，他是全球最大锁业公司爱沙集团(Assa Abloy)总裁。这个消息，立即让所有人大跌眼镜。这也使人们想起当年IBM 请来纳贝斯可(RJRN a bisco)烟草公司执行长葛斯纳(LouisV.GerstnerJr.)，来整顿蓝色大象的情景。

　　一个对科技完全陌生的门外汉，从传统锁业转到全球最先进的电信业，而且一跳就成为全球移动通讯设备龙头的CEO，他是如何让巨额亏损公司扭亏为盈的？在2008全球移动通讯大会(GSMA Mobile World Congress)巴塞罗那现场，思文凯接受专访。

　　思文凯出身平凡，当年仅50 岁。是其在制锁业杰出的业绩，使爱立信董事会放心地把公司交给他。

　　他进入制锁业时，这个产业早已饱和，如果遇上全球建筑业不景气，效益还会更差。在他经营爱沙集团的8 年中，并购超过100 家公司，平均一年并购10 到20 家。当时，连他的员工都不太相信并购能奏效，但在兼并锁业知名品牌YALE 后，爱沙成为全球最大的锁业集团。

　　在成熟产业逆势突围成功，让他一举成名。

　　谈起让爱立信起死回生的方法，思文凯表示，自己所做的事，一是快速减重，二是找出方向。

　　他发觉，经营公司其实就像驾驶帆船，必须不断减轻船上多余的重量，再让所有水手朝同样的方向使力，船才能跑得快。有效的沟通就像缆绳，掌握沟通原则，就能精准掌握这艘船的方向。

　　“我是靠沟通管理这家公司。”他说。

舍弃不赚钱的技术投资

　　虽然没有经营电信业的经验，思文凯却在接任后，就大胆做出放弃发展CDMA2000技术的决定。这在当时引起极大的骚动。

　　CDMA2000是3G主流技术之一。当时爱立信在这个市场的占有率约12%至13%，但是始终无法获利。台湾爱立信资深协理王方平回忆，思文凯上任后，就不断质问：“我们该不该继续经营CDMA2000 市场？”

　　一开始，所有人都搬出各式各样的报告，来证明这种技术的优势。思文凯却只丢出一个最基本的问题：“如果我们已经有不错的占有率，却为什么没有办法主导价格，而且还在亏损？”

　　他分析问题就像剥洋葱，一层一层摊开来讨论。最后，爱立信决定，退出花6年时间和大笔资金投资的CDMA2000市场。

　　同时，从他接任那一年起，就继续精简人力，爱立信全球只剩下3.5万名员工。

　　“他是一个喜欢拥抱变化的人。”《金融时报》分析。思文凯从小生活在变化中，跟着当会计师的父亲，小时候十年搬了十次家，反复适应新环境。这使他像变色龙一样，敢做跟别人不一样的事。

　　思文凯说，要拥抱变化，必须要有开放的心胸，才能看见方向。

　　在制锁业已经呆了19年，进到技术难度极高的通讯产业，他如何在完全不同的领域里继续取得成功？“爱立信有很多人才，缺的是方向，我能带给爱立信的，只有领导能力。”

　　起死回生，最大的挑战是什么？他回答：“其实还是人。”如何激励员工，确认每个员工都支持公司的政策，是最困难的部分。

　　全体员工参与制定公司战略

　　思文凯接手前，爱立信是个官僚的老公司。英国《金融时报》曾观察到：“这家公司充满了僵化的流程、手册和标准作业程序。”要让这样一家公司动起来，并非易事。

　　“领导最重要的，就是确认所有人都朝同一个方向移动。” 思文凯分析。不断并购、精简成本是一个过程，合并的公司双方都会遇上剧烈的组织改变。他不得不一边精简公司组织架构，一边统一所有人的步调。

　　如何让帆船都往同一方向前进？“公司内部讨论战略的流程非常重要。” 思文凯表示，关键是要建立一个能让所有员工都参与公司未来战略制定的方法。“我们要让员工相信，他们的声音会被听见，而且只要是好的意见，就会真的成为公司的战略。”他分析。

　　公司有了战略目标后，就会发给下属单位，让他们讨论是否同意这个战略，每个人又能有什么贡献，再把意见交回给总部。像打乒乓球一样反复讨论，甚至连每个人的考评方式，都必须按照讨论的结果制定。现在，爱立信的员工数已回升到7万人，通过这个方法，思文凯可以一次抓住7万名员工的方向，确定所有人都在按公司战略前进。

　　通过这样的沟通系统，思文凯一点一点地把爱立信的包袱拿掉。用同样的方法，他简化了公司的中层组织，使爱立信从设备制造商，开始转型为电信服务提供者。

　　一个门外汉跳到开始下沉的船上当船长，从这次经历中，他得到的最大体会是什么？对此问题，思文凯想了一下，缓缓地说：“是犯错。”他解释道，成功固然很好，但是从失败里会学到更多。一点一点从挫折里学新东西，才让自己获得今天的发展。