仅仅一年多的时间,他改变了一汽-大众原有的九个大区的设置，设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制和培训支持于一身的全新的、战略业务单元。

　　不仅如此，老捷达顺利转战西南，届时地价格调整促成了速腾的热销，以及迈腾“声势浩大”的营销攻略，苏伟铭迅速而快捷的“组合拳”很快为一汽-大众打开了市场。

　　事实胜于雄辩。捷达去年完成了20多万辆的销量，占据了一汽-大众总销量的43%，速腾的销量达到了7.4万辆，同比翻了一番。

　　2007年，曾经被上海通用“拉下马”的一汽-大众，终于上演了“王者归来”的一幕，凭借45.83万，同比增长35%的骄人战绩，重回国内轿车生产企业排行榜第一的位置。

　　而销量不能代表全部。大众产品利润的提升、新产品Model X的快速跟进、华南市场的弱势局面、制造成本上升带来的沉重压力……一汽-大众以及苏伟铭本人面临的挑战依然严峻。

　　作为汽车界的“新生代”力量，一个有着工商管理和理学双硕士学位、曾担任戴姆勒·克莱斯勒东北亚企业战略规划总经理、戴姆勒·克莱斯勒(中国)投资有限公司克莱斯勒进口副总裁、兼任过北京吉普汽车有限公司销售公司总经理的新加坡人，苏伟铭倡导的改革仍在继续。

　　“优化网络”便是他“营销变革”的第二步。按照苏伟铭的计划，一汽-大众过去的营销变革主要体现在成本控制，物流、培训改组上，未来两年主要将变革集中在网络和供应商的优化上。这是一项涉及到巨大投资的项目，也是大众汽车一次重要的销售网络更新。

　　今年第一季度，一汽-大众已经在全国范围内，开始对经销店进行提升与更新，内容涉及销售店外观设计、店内装修、销售和售后服务软件在内的各个细分领域，而更大的改进将体现在销售服务流程软件上。苏伟铭认为现在服务业最好的流程是在酒店和航空服务业上，汽车销售服务还没能达到这样的水平，一汽-大众销售店应该向这样的标准靠拢。

　　对于身兼两职的苏伟铭来说，他所掀起的这场改革毕竟代表了一汽集团做大做强和大众在中国重现昔日辉煌的双重期望。苏伟铭说：“我是个很现实的管理者，我的任务之一是解决‘Just in time’的问题。”只有解决了面前的问题，一汽-大众才能焕然一新。

　　两年前，当苏伟铭第一次参加一汽-大众的经管会讨论时，针对“当务之急是必须要让企业的心态和局势稳定下来”的观点，他坚决反对：“我们一定要让整个企业有危机感。一汽-大众缺少的就是危机感。”

　　“一个年产销10万辆车的企业的管理，80%靠人，20%靠流程；30万辆时，各占50%；60万辆时，只能有20%靠人，另外的80%都要靠流程了。”苏伟铭希望以流程来把这种企业发展的压力传递到每位员工身上，用流程管理来代替利用个人关系的家庭式管理。

　　“但流程是死的，这些变革只是工作方式上的改变，一旦缺了人的因素，没有灵活地利用流程，整个公司也会陷入瘫痪。所以流程里面需要加入一点奥妙的东西，那就是企业文化。”在苏伟铭看来，他今后的一个重要挑战就是必须重新塑造一汽-大众的企业文化。