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凭什么对峙国美 格力营销“模式”真相
作者:未知    经济来源:新营销    点击数:    更新时间:2008-4-22
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市场是认知之战

  首先要指出的是,市场营销不存在做一件事只有一条途径的情况。格力独特的市场模式无所谓优劣,它只是一种渠道策略而已,它能获得不凡成功,原因不在于它本身,而在于格力的对手们“自己打败了自己”(董明珠语)。

  实际上,无论对格力的渠道模式是褒是贬,或困惑、或忧虑,反映出的都是目前中国营销的同一个“情结”—从商品流通角度看待渠道在营销中的作用,很容易把渠道置于主导两端的枢纽地位。孰不知,这只是一种浮于表面的因果联系,它没有看到,真正驱动这个枢纽转动的力量,既不在厂商手里,也不被渠道商所掌握,而是存在于市场的本质—顾客的心智(认知)中。

  顾客对你所持的看法,也就是你的“定位”,才是决定市场营销成败的关键。格力之所以能在市场上纵横笑傲,最重要的是在人们心目中,格力首先就代表“空调”,其次它意味着“空调专家”,而在这两点上它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌,多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的,但在人们心智中它是一个低价品牌,本质上与格力处在不同的市场上。

  也就是说,在人们大脑里“空调”这个品类的品牌阶梯上,“格力”已经牢牢占据了第一的位置。正是这个位置,给了格力用之不竭的力量,打赢了一场又一场“人民战争”,2001年兵不血刃夷平安徽格力与湖北格力的“兵变”,2004年与国美决裂而毫发无损,甚至在大金、约克、麦克维尔等日美名牌盘踞已久的中央空调领域也高歌猛进……

历史中藏着真相

  渠道也是传播。那么格力的定位是不是其渠道之功呢?我们让历史说话。

  在20世纪90年代初的窗机时代,格力窗机就一枝独秀,“在市场上,一提窗机,人们都会想到格力”(董明珠《棋行天下》第四章);在分体机逐渐受到市场青睐时,格力又及时推出世界领先水平的“空调王”,“这在中国空调史上是首次,被媒体炒得火热,具有不俗的市场号召力”(同上);1994年,格力已经上升到全国第二位;1995年,格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者—春兰,从此将第一的位置保持至今。而格力第一家股份制销售公司在湖北成立的时间是1997年年底,此前“好空调,格力造”的广告语已经家喻户晓。不久,格力又于1999年春获得“中国驰名商标”称号。

  可见,格力强大的定位在其渠道开始“模式”前就已经形成,并且它是格力区域销售公司能够成功的保证。遗憾的是,很多人忽视了这段发展史,相反却津津乐道于格力的渠道模式是其营销制胜的法宝,大有舍本逐末之感。

  市场营销是长期的游戏。可以肯定,那些没有格力般的心智地位却学其模式的企业,纵然得逞一时,也会因后继乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾说,厂商双方真正是一种典型的“博弈”关系,“我们与经销商的关系是建立在利益之上的,所以你首先得想象他们是趋利的,并肯定其趋利的正当性。”朱江洪也说,经销商“有奶就是娘,奶多娘就好,奶少就踢开”是正常的,所以一定要保护经销商利益。这说明格力并没有被时尚的“伙伴关系”迷住双眼。保证经销商利益绝非“股份制”一捆就灵,而靠的是有利润的规模销量,归根结底来自于强大的品牌力量。品牌就是向消费者预售产品,渠道只不过是实现它,所以格力的经销商都比较“好做”。与之相比,许多品牌实际上只是一个“泡沫品牌”,它们并没有在消费者心智中拥有稳固的定位,却热衷于学这个、学那个,难免落得“画虎不成反类犬”的结局。

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